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戰略失敗在執行

時間:2019-06-11 編輯:華財會計
  衡計分卡創始人羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓發現,只有10%的企業真正在執行戰略。著名的Why CEOs Fail一文指出,大約有70%的CEO失敗的原因是"公司戰略執行不到位"。

  從報刊雜志到電臺電視,財經新聞里充斥著公司倒閉的消息。到一些曾富可敵國的公司的資產大幅度縮水,這些不幸的結局往往都是由一個原因造成:卓越的戰略變得行不通了。而深層次的原因大多是執行不力。

  有時,戰略本身就是根本無法執行的。戰略計劃面面俱到,是眾多互相矛盾、目標相背的戰略混雜的產物。還有一種情況,實施戰略的時間不適合。產品發布太遲了,或者在市場還不成熟的情況下產品就草率上市。

  另外還有一種情況,在戰略得以生根或產生效益之前,公司由于沒有耐心或者承受不住外部壓力,為了短期利益,放棄了戰略。即使是設計最為謹慎的戰略,如果不能好好溝通,或者和公司的構架、流程、技術和文化不協調,同樣會導致悲慘的失敗。

  戰略的制定很重要,但這僅僅是一個流程的開始。沒有一個可以執行的計劃以及執行該計劃所需要的資源,即使最有創意的戰略也不過是一紙空文。然而一個卓越戰略的失敗,往往都是因為沒有提供成功所必需的條件。

  戰略無法執行最典型的原因是以下五種情況:缺乏戰略重點;市場時機不適宜;重要技能的缺失;急于求成,過早放棄;戰略與運營的不一致。如何克服這些因素,同時避免公司業務下挫,這是一個巨大的挑戰。

  問題:面面俱到,缺乏重點

  解決:嚴格管理,分清主次

  一個公司戰略可能看似面面俱到,實則不可行。最理想的情況是,一個清晰描繪的戰略成為公司所有行動的指南針。但是更多的情況是,互相掣肘的戰略計劃分散了公司的注意力,淡化了公司的戰略重點。

  一個公司如果同時實施眾多戰略計劃,結果只能是見木不見林。缺乏戰略重點的癥狀包括:

  高層會議總是時間不夠,未能討論主要問題,沒有足夠信息就做決定;

  對于重要的和次要的戰略計劃,用同一套管理和評估程序來處理;

  員工都感覺到組織的戰略重點在不斷變更,組織內部到處都在無休止地爭奪資源;

  骨干員工因為長期超負荷工作而疲憊不堪、情緒低落;

  戰略計劃的數量增加了,而資源沒有相應地增加;

  戰略的權衡取舍在同一個職能部門進行得卓有成效,而在跨職能部門時則步履維艱。

  在很多行業和公司,缺乏戰略重點是一個很常見的問題。比如,一個市場領先的建筑工程公司開始追求一個野心勃勃的增長戰略,以克服傳統核心市場的增長乏力問題。但是管理層低估了新戰略帶來的、協調多元化增長計劃的復雜性,包括:進入新的市場,雇用新的技術員工,和新的目標市場的公司建立合作關系。從各自的角度看,每一個計劃都有道理。但是,合并在一起它們成為一個令人生畏的任務,很快消耗了公司的資源和管理層的注意力。

  戰略實施已經有些時日,領導層意識到前進的動力消失了,不安的情緒在組織內部彌漫、滋長。大多數增長措施都落后于計劃,很多結果都令人失望。快速發展戰略中的多元化增長措施實際上已阻礙了公司的"執行引擎"。

  為了保持戰略重點,成功執行戰略,公司必須執行嚴格的流程,系統地對戰略計劃進行評估、確定輕重緩急、安排先后順序、實施管理,并將這個流程清晰地向管理層溝通。這個流程中需要用到的工具包括階段性評估、決策論壇、資源管理規范,以及監控資源分配和使用的標準。這個嚴格的措施有助于管理層保持對戰略重點的關注、戰略執行不會偏離正軌。

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